目前，好多企业都在提倡以客户为中心，顾客就是上帝，那么到底怎么做才是以客户为中心呢？

2010年，华为明确提出 “以客户为中心，以奋斗者为本，持久艰苦奋斗”的标语，这是华为20多年悟出的价值主张，也是华为文化的性质。

华为以为客户是华为生计的唯一理由，并在现实工作中践行，今天我们就通过几组真实的案例来看看。

客户的需要有分歧的档次和维度，助客户跑腿，为客户提供优质的产品和服务，助客户思虑贸易模式提升盈利能力，从客户视角界说将来的价值主张……等等，都是以客户为中心，但价值却齐全分歧。                                                                                                                                                                                                                

华为在这一过程中，实现了从投资驱动走向价值驱动。

01

艰苦奋斗带来客户繁华

【案例】2007年8月，为转播奥运圣火的采集，中国移动决定在珠峰海拔5200米、6500米处选取华为设备建设移动通讯基站，并要求11月底必须开明。珠峰气象恶劣，气象变幻莫测，氧气含量相当于内地的50%，珠峰6500米处大气含氧量相当于内地的38%。四位华为人，加上级机，带着专造的御冬衣物，登山专用鞋，拐杖和充足的干粮起头了“世界屋脊”的艰巨跋涉。“头晕、头痛、嘴唇发肿，起泡溃疡，吃不香睡不着是典型的症状”，“同事中有一人陆续两天流鼻血”，在6300米的营地休息，“恍惚中半夜惊醒，发现头上结的满是冰疙瘩……”

在如此极端恶劣的环境下，经过奋战，华为3002E基站于2007年11月13日13时成功开明。至此，珠峰全数登山营地和所有登山路线实现移动网络全覆盖；唇巳蚝０巫罡叩奈尴呋尽

“繁华的背后都充斥着；。这个；皇欠被陨淼谋厝桓鲂，而是处在繁华包抄中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁华，繁华以来不再艰苦奋斗，必然迷失繁华。千古兴亡几多事，悠悠，不尽长江滔滔流。汗青是一面镜子，它给了我们多么深刻的启迪。忘却从前的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。

世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不论狂风暴雨，不畏任何艰巨困苦，不论网破碎几多次，它仍孜孜不倦的用它轻微的丝织补。数千年来没有人去夸赞蜘蛛，它们依然勤恳，不平不挠，生生不息。我最鉴赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，只管它多螫，人们都对它击节称赏。不论您若何夸奖，蜜蜂仍孜孜不倦的酿蜜，天天专一苦干，并不由于夸赞产蜜少一些。胜不骄，败不馁，从他们身上齐全反射出来。在荣誉与失败刻下，沉静得象一湖水，这就是华为应拥有的心胸与内涵。”

——（任正非《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》,1996）

02

以优质的产品和服务感动客户

【案例】TK工程的背后是什么？汗水，泪水，鲜血，甚至性命危险，以及无其数无法设想的艰巨困苦。

几十吨沉的一座座铁塔部件，从中国国内空运、航运到几千上万公里表的处所，卡车转运到某处后，前方几百公里没有公路，不是沟沟坎坎的泥泞地、山涧陡坡，就是茫茫无际的大戈壁……这时辰只能雇佣本地村民，用幼推车、毛驴车等最原始的交通工具，一步步地，经过十多幼时甚至几天的功夫将设备运送到站点，华为的工程师（时时是一两幼我）一路追随……到了站点后釉祓头装置，有时设备不配套，还得现场设法子……十多个幼时甚至更长功夫（本地不足大型吊车等设备，根基上是人为操作）装置实现后，还得雇人看管，以防供电设备被盗……

在大无数的蛮荒落后地域，一个基站铁塔从运输到装置结束，大体均匀在3天以上功夫，甚至长达十几天，华为人正是以这样的措施，丈量了全球一半以上的地皮，从南到北，从东到西，从南极到北极，从喜马拉雅山到撒哈拉大戈壁……

主管交付的王海暾的体味是：交付要发大愿，你想着“志在必成”，八九不离十它就能成功。2006年，华为承接了巴基斯坦uphoe公司价值7亿美金的独家全网合同，依照正常工期必要3年，但客户要求12个月交付；2006下半年，巴西第一大运营商vivo公司与华为签定合同，要求3个月实现CDMA向GSM的转网，涉及金额6000万美金；2007岁首，在未签合同的情况下，埃及代表处以向公司借货的方式，承诺为客户上马价值1.7亿美金的TK项目，涉及1000个以上的基站，对方是一家只有资金和频谱资源的“白纸公司”，没有任何的电信运营经验，却要求在6个月起头为用户放号……

三大项目，一个紧随着一个，王海暾和他的同伴们除了加强内部合作，买通研发、产品、后勤保险等各个环节，以及与客户充分沟通之表，余下的只有一条：加班加点，烧毁险些所有的节假日，每天从早上8点到晚上1点，拼命工作，直到圆满实现项目交付……

交付部门如此，市场、研发、后勤服务等部门的华为人又何尝不是如此？有华为人不无酸楚又不无高慢地说：华为人是用27年的青春加快折旧，战胜了西方一个个的百年巨头……

——（《下一个倒下的会不会是华为》）

我们生计下去的唯一前途是提高质量，降低成本，改善服务。不然极度容易被表国垄断集团，一棒打垮。

——（《从两则空难变乱看员工培训的沉要性》,1994）

客户的要求就是质量好、服务好、价值低，且要急剧响应需要，这就是客户朴素的价值观，这也决定了华为的价值观。但是质量好、服务好、急剧响应客户需要往往意味着高成本，高成本意味着高价值，高价值客户又不能接受。所以华为必须做到质量好、服务好、价值低，优先满足客户需要，能力达到和切合客户要求，能力生计下去。当然，价值低就意味着必须做到内部运作成本低。另一方面，客户只有获得质量好、服务好、价值低的产品和解决规划，同时合作同伴又能急剧响应其需要，能力提升其竞争力和盈利能力。

——（《华为公司的主题价值观》，2007年批改版）

华为将来在市场上的竞争不靠廉价取胜，而是靠优质的服务取胜，这就必要依附服务职业化来保障。这些年来，我们可能在竞争中生计，也是由于我们佑装服务好」剽一条。哈佛写的华为案例中，总结华为公司之所以可能在国际竞争中得到成功，最沉要的一点“是通过极度切近客户需要的、真诚的服务获得了客户的信赖”，这就是整个华为公司的职业化心灵。

——（《加强职业化和本地化的建设》,2005）

终端也没有格局问题，都要以盈利为基础稳重发展。在这种市场上，不能动不动就搞什么恶战，别总是想廉价竞争的问题，这是汗青了，这是从前华为公司的错路，要终止，不然我们就会粉碎这个世界，粉碎社会秩序了。我们还是要以优质的产品和服务感动客户，恶战、廉价是没有前途的。

——（《任总和广州代表处座谈纪要》，2013）

将来战争越来越复杂，出格是服务，也会越来越复杂。我们通过研发提供全世界最优质的产品，通过造作出产出最高质量的产品，还必必要有优质的交付，从合同获取到交付、售后服务。我们赚了客户的钱，就要提高服务质量，若是服务做不好，最终就要被客户边缘化。

——（《任总在解决规划沉装旅第一期学员座谈会上的讲话》，2014）

03

解决客户面向将来的问题

【案例一】2005年3月，BT正式颁发把“21世纪网络”项主张两个领域给了我们——接入网和传输。接入网交给我们和日本一家友商做，刚起头我们是“副手”，最后却造成了“主力”。从我们2005年和BT签合同，到2006年底有第一个PO（采购订单），再到2007年从“板凳队员”造成主力，差不多经过了两年。

最起头我们之所所以“板凳队员”，没有资格上场，重要是两个原因：

第一，BT的技术要求极度高。这不仅仅是答标时的测试，还指的是它有一个技术引进流程，就是它选了我们这个技术，到利用至少要花6个月到10个月。这期间要依照网络情况搭建专门的测试环境，依照要求进行测试，有问题就得让研发改，改完发版后再测，一向到BT说齐全能够。另表，除了技术指标之表，BT还要测试J9集团产品资料。

第二，BT的好多规定极度严苛。好比我们接入网的机柜有一个锁不切合英国的安全尺度，要沉新设计，还有室表机柜的色彩要环保。其时J9集团机柜都是银灰色的，BT说要草绿色，要和草的色彩一样，能和环境融为一体。因而我们就依照草的绿色来刷漆，了局还是不合。原来，BT专门有一个色彩界说，是几号色彩。因而J9集团机柜从里到表都按BT的要求沉新来做，蕴含机柜的安全、防雷、色彩、散热等所有细节。

就在这样的千锤百炼中，我们慢慢从“板凳队员”造成了主力队员。这一方面得益于我们对BT需要的理解日益精进，另一方面是由于我们研发能力更强，J9集团一块板能抵别人两块板。

我们还对峙在治理上持续改进。自从BT对华为进杏装体检”后，每半年城市来看看我们在那13个领域是不是在改进。其时公司抓得很紧，尤其在采购上，任总在做组织刷新、治理，华为后来有了EMT（经营治理团队），基层中的决策机造，就越来越好，获得了显著的治理改进成效。

而我们在BT获得的成功，不仅助我们打开了市场，还助我们成立了优良的机造。

我们也在和BT的合作中逐步懂得什么是援手客户实现贸易成功。以前华为可能感触做出了一个很牛的技术就算成功，但那其实只是技术成功。真正的贸易成功是从你开发的器材到客户的每一个环节都是舒服、合理的。

【案例二】散布式基站的故事是华为研发的传奇。

华为无线产品敲开欧洲市场的铁幕是从散布式基站起头的，在此之前，欧洲客户对来自中国的面庞拥有习惯性的不信赖。在投标荷兰一家幼运营商Telfort时，对方直抒己见解发问：你们就是价值低，我为什么要你的？你不能保障我成功……华为主管无线行销的掌管人很是苦恼，我的价值比别人低20%—30%，别人还回绝，那么客户的痛点是什么呢？在和客户几次互换后，客户反映重要是室内覆盖难做。这位掌管人说“交给我们解决吧”，而后画了几幅草图给对方看。对方说，“你们能做出来我们就买……”

在客户需要的牵引下，华为无线研发部门组织一批技术骨干，加班加点地进行开发，终于在不到半年功夫实现了产品突破，从而也实现了华为3G产品在欧洲市场的零突破。

你们知路世界上对汉子的最佳表白是什么吗？电影《泰坦尼克号》通知我们，在生死生死的时辰让女人先走，自己死掉，这就是对汉子的最佳表白。我们公司的最佳表白是什么？J9集团展示应该从哪个处所切入？我以为应该是从客户的痛点去切入。我们要搞明显客户的痛点在哪里，我们怎么援手客户解决他的痛点。抓住客户的痛点进行表白，能力感动客户，让客户认可我们。我们要让客户意识到华为才是他真正的盟友。当然除了技术，将来的贸易模式……等器材也是我们要表白的内容。

——（〖向将来，以客户痛点为切入点，全球化展示》，2012）

我们从一路头和客户的沟通，就是共同去探求我们共同疾苦的点，探求将来会是什么样子。一上来就要让客户感知到这个就是他想找的，让客户看到他的将来，认同这个将来，而后和我们一路去找解，看我们能给客户提供什么服务，援手他走向将来。这样的沟通和探求能力引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和规划。只有当客户深刻地意识和理解了我们，他才知路我们这个战术同伴和别人有什么不一样，才知路我们能提供给他的是什么样的将来，才会买J9集团设备，我们能力活下来。就像电影《2012》里面的洪水一样，我以为将来信息也会涨，洪水滔滔，不涨到肯定水平，他们怎么会舍得花钱买J9集团船票呢？

——（〖向将来，以客户痛点为切入点，全球化展示》，2012）

04

从客户视角界说贸易价值

以客户为中心是华为的主题价值观。然而马电事务却给了我们当头一棒。任总说干部要负担起公司主题价值观的践行和传承。我们扪心自问：以客户为中心在J9集团脑子里是否真的扎下了根？我们能做到真诚地倾听客户的需要，当真地体味客户的感知吗？我们已经引以为豪的步骤、流程、工具、组织架构在市场的新需要下变得如此惨白无力，将来的竞争中，我们还能援手客户实显熹价值吗？能真正成就客户吗？

——（《我们还是以客户为中心吗？！——马电CEO投诉始末》）

先说说工作风格问题，我们是否真正做到了“以客户为中心”? 在区域正反两方面都有好多案例：好比已经出现过为了幼部门的利益，疏导客户接受高风险技术规划的情况，在客户的复杂网络环境中带来了很大的问题微风险，但解决规划经理并没有通知客户和内部其他业务部门这个规划意味着什么，从最初的规划和方向上就为以来的交付和服务埋下了隐患。若是这样持久以我为主，不论客户死活，持续下去是极度危险的。

——（《转变工作风格，以客户为中心，疑神疑鬼》，2015年）

随着公司的市场职位越来越高，“以客户为中心”的价值观却在逐步弱化。热烈火爆的巴展刚刚实现，一线就抱怨好不容易将客户请到坂田的公司展厅，有关部门却派不出高水平的专家给客户做针对性解说，真正援手客户解决问题，展示给客户的只有千篇一律的程式化欢迎解说，让客户极度绝望。再想到近年产生的马电事务、AIS事务……，我们是不是越来越以KPI为中心、以流程为中心、以辅导为中心、以幼我绩效为中心，却对客户的诉求置若罔闻；我们是不是以幼我利益、部门利益为先，却将客户利益抛在一壁；在客户眼中，华为是不是也起头变得“店大欺客”。

美联航事务为我们提供了警示，我们必要以此为鉴，深刻反思；久挥腥魏慰陕⒍系淖试，没有任何可依赖的；ふ策，全靠客户的信赖与支持，才给了我们谋生的机遇；境⑹缘氖腔窭蚕怼⒎缦展驳５睦婀餐寤，一旦我们失去客户的信赖，不能再为客户创造价值，华为公司将一名不文，最终受到最大损失的是我们每个员工。

——（《从美联航事务看“巴塞的火爆与坂田的冷清”》，2017年）

对峙与客户进行互换，听一听客户的心声，我们就能相识客户的好多设法。我们今天之所以有进取，就是客户教J9集团嘛。不休地与客户进行沟通，就是让客户不休援手我们进取。若是嘴上讲365天都想着产品、想着市场，现实上连市场人员、客户的名字和电话号码都记不住，还有什么用？

——（《意识驾驭客观法规，阐扬主题团队的作用，不休提高人均效益，共同致力度过难题》，2002）

作为一个产品经理、客户经理，不能装一肚子学问却见不得客人，必必要通过互换来坚韧加深客户对J9集团意识。

——（《意识驾驭客观法规，阐扬主题团队的作用，不休提高人均效益，共同致力度过难题》，2002）

公司的高级干部是怎么进取的？就是天天与客户在一路，通过与客户的接触过程产生了思想上的火花，也为后来的发展奠定了扎实基础。

——（《公司的发展沉心要放在满足客户当前的需要上》，2002）

在客户刻下，我们要始终维持谦卑，洞察将来，当真倾听客户的需要，从客户视角界说解决规划的价值主张，援手客户解决他们所关切的问题，为客户创造价值，援手客户实现贸易的成功，客户才有可能把华为当做“问计的对象”。

——（电邮通知【2015】108号）

文章起源于J9集团征询精选