这是多项目治理的最后一周
，持续这个话题。在3.15日的时辰写过一篇文章讲《乔布斯是若何做产品规划的》上篇
，有读者留言说什么时辰出下篇。这次也是乔布斯若何做产品规划的下篇。 

 一幼我也好一个组织也好
，欲望总是太多
，资源总是有限
，要想卓有成效必须做出决策。所以我们老祖宗老子在《路德经》里讲：有所不为而后能力够有为。

只管决策过程很沉要
，但它却时时不足效能
，甚至减慢而不是推动产品的开发快率。决策滞后则浪费贵重的资源。

在新产品开发中
，辅导者的一个沉要责任就是决策
，而事实上
，好多治理者刚好没有推广这个职能。他们听凭销售提出各类各样的需要
，成立项目组
，试图满足所有的需要
，以为这样就能提升销售额。现实上1997年的苹果也是这样。

1997年前的苹果公司
，如同此刻国内大部门公司一样
， 效率销售的要求
，组建各类各样产品和型号的研发项目组
，研发人员辛苦累苦
，加班加点
，充溢着各类产品和型号 
，高层团队的优柔寡断导致项目失控
，漫无主张
，并且耽搁产品进入市场的功夫
，定见吩扃使产品变动频仍
，匮乏资源的过度分配则会引起不休的迟延和打击。这样的一个而了局就是苹果的市场份额从16%最高点降落到4%
，股票从70美元暴跌14美元
，想把公司卖给Sun,IBM和惠普失败。这是典型的注沉效能而不器沉效力。
这个时辰的乔布斯已经成功缔造了NEXT和皮克斯
，因而被董事会沉新礼聘会苹果。

我们看看王者归来做了什么。乔布斯并没有从“效能”着手
，若何更快的实现项目
，而是直击问题的性质：从效力上动手
，用彼得德鲁克的话来讲就是“哪些产品的确产生或者可能产生优异的经济成就？哪些市场与（或）最终使用者可能产优异的经济成就？”

一回到苹果
，乔布斯让各个团队介绍在进行的工作
，促使他们证明产品或项目有理由持续进行下去。

“史蒂夫会把团队叫到只有20个座位的会议室
，但他们会来30幼我
，想要用PowerPoint展示一些史蒂夫底子不想看的器材。”席勒回顾说。因而乔布斯在产品评估过程中做的第一件事就是不容使用PowerPoint。

“我讨厌人们用幻灯片而不用脑子
，”乔布斯后来回顾说
，“每次遇到一个问题
，他们就做幻灯片。我想让他们投入进去
，当场拿出规划
，而不是放一堆幻灯片。知路自己在说什么的人不必要PowerPoint。”

产品评估显示出苹果的产品线极度不集中。这个公司在官僚风格的驱动下对每个产品炮造出若干版本
，去满足零售商的奇思怪想。“真是怪诞
，”席勒回顾说
，“无数的产品
，大部门都是垃圾
，由迷茫的开发团队造作。”光是麦金塔就有好多个版本
，每个版本都有分歧的、让人猜疑的编号
，从1400到9600。“我让他们给我诠氏缢三个星期
，”乔布斯说
，“我还是搞不领略。”最后他索性起头问一些单一的问题
，好比： “我应该让我的伴侣们买哪些？ ”

当无法得到单一的回覆时
，他就起头大刀阔斧地砍掉分歧的型号和产品。很快他就砍掉了 70%。

“你们是聪明人
，”他对一个幼组说
，“不应该把功夫浪费在这样的垃圾产品上。”

好多工程师被他这种粗鲁、严苛的伎俩激怒了
，由于这样会导致大规模的裁员。但是乔布斯后来宣称
，优良的员工
，蕴含有些项目被毙掉的员工
，都赞成这种做法。“工程团队无比兴奋
，”他在1997年9月的一次员工会议上说
，“开完会
，有一些产品刚被砍掉的人激昂得一跳三尺高
，由于他们终于领略了我们在朝哪个方向前进。”
几个星期从前了
，乔布斯终于受够了。“停！ ”他在一次大型产品战术会议上喊路
，“这真是疯了。”他抓起记号笔
，走向白板
，在上面画了一根横线一根竖线
，做成一个方形四格表。“这是我们必要的
，”他持续说。在两列的顶端
，他写上“消费级”和“专业级”。在两行的标题处
，他写上“台式”和“便携”。他说
，他们的工作就是做四个伟大的产品
，每格一个。“会议室里万籁俱寂。”席勒回顾说。

了局
，苹果的工程师和治理人员忽然高度集中在四个领域。专业级台式电脑
，他们开发出了Power Macintosh G3;专业级便携电脑
，开发出了PowerBookG35。消费级台式电脑
，后来发展成了iMac。消费级便携电脑
，就是后来的iBook。

这意味着公司要退出其他业务领域
，例如打印机和服务器。1997年
，苹果在销售StyleWriter彩色打印机
，根基上就是惠普DeskJet的另一个版本；萃ǔ９裟凶吡舜蟛棵徘。“我不领略
，”乔布斯在这个产品的评估会上说
，“你们筹备卖100万台却赚不到钱吗？真是疯了！ ”他站起来
，脱离会议室
，给惠普的总裁打电话。咱们解除合约吧
，乔布斯建议
，我们会退出打印机业务
，让你们
自己做。而后他回到会议室颁发他们退出打印机业务。“史蒂夫审视一番情况后
，会当即知路我们必要从中脱身。”席勒回顾说。——《乔布斯传》

彼得德鲁克的一段话能够作为注脚：

 “远见高见转化为行动。 优先级决策批注治理层具备什么样的远见高见 和器沉水平。 这些决策决定了企业的根基行为和战术。 在确定优先思考的事件上
，任何人似乎都不会有太大的难题。让我们感应难题的 是确定“ 后面的秩序”
， 即不应做什么。

我们不应过多地强调我们什么也不会推迟； 应该强调的是烧毁。 ”

我不知路乔布斯读不读彼得德鲁克的书：乔布斯已经说一个公司知路不做什么比知路做什么同样沉要。同样
，知路一个产品不要什么职能比知路他要什么职能也同样沉要。
每次讲彼得德鲁克和乔布斯的自传
，交叉看的
，总是不由的感伤：治理是实际。≈卫聿辉谟谌现
，而在于践行。

本周会商：贵司的产品决策时若何做出的？高层表演的角色是什么？

若是对你有启发
，迎接顺手分享。